中外企業(yè)創(chuàng )新的不同點(diǎn)就是策略

中外企業(yè)創(chuàng )新的不同點(diǎn)就是策略

　　中國的CEO們對創(chuàng )新的認知是否與國際同仁大相徑庭？答案是否定的。世界各地的800多位CEO對創(chuàng )新之“道”的理解相當一致，只是由于所處的市場(chǎng)環(huán)境不同，國內外企業(yè)的創(chuàng )新之“策”略有不同。

　　問(wèn)及CEO們，如果將100元的資金投入所在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新和運營(yíng)創(chuàng )新3個(gè)方面，分配比例會(huì )怎樣？中國的CEO們將41%用于產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新，30%用于業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，29%用于運營(yíng)創(chuàng )新。這與外國CEO們給出的答案如出一轍。

　　這并非一個(gè)非此即彼的選擇，而是如何恰當組合的問(wèn)題。相對而言，中國的CEO對產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新的投入偏多，但他們同時(shí)強調，這3方面的創(chuàng )新密切相關(guān)——產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新需要以運營(yíng)創(chuàng )新為支撐，而運營(yíng)創(chuàng )新時(shí)常依賴(lài)于業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新。

　　中外企業(yè)創(chuàng )新策略差異的主要根源在于，中國企業(yè)還處于增長(cháng)和擴張的階段，創(chuàng )新重點(diǎn)仍然停留在某項內部職能的新建或轉型上。而在經(jīng)濟環(huán)境更為成熟的國家，企業(yè)已經(jīng)跨越了這些階段，轉而追求專(zhuān)業(yè)化和靈活性。

　　關(guān)鍵在創(chuàng )造價(jià)值

　　對于正在嚴酷的市場(chǎng)中與微利做斗爭的中國企業(yè)，利用產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新，可望殺出重圍，向產(chǎn)業(yè)鏈上游攀升一步。需要說(shuō)明的是，產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新可以包含新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的市場(chǎng)、新的渠道或交付途徑。這類(lèi)創(chuàng )新只有滿(mǎn)足之前未曾滿(mǎn)足的客戶(hù)和市場(chǎng)需求，才能創(chuàng )造市場(chǎng)價(jià)值，對業(yè)務(wù)有所助益。

　　據了解，中外企業(yè)對產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新都非常重視，但它們的創(chuàng )新優(yōu)先級和創(chuàng )新策略卻不盡相同。在中國，CEO們更重視通過(guò)產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新來(lái)尋求增長(cháng)機會(huì )，大約有42%的受訪(fǎng)CEO正在加強對當前市場(chǎng)的滲透深度和廣度，32%的CEO則努力進(jìn)入新的區域市場(chǎng)。這符合中國強勁的市場(chǎng)增長(cháng)現狀。

　　但中國企業(yè)更傾向于改進(jìn)現有產(chǎn)品/服務(wù)和擴展產(chǎn)品線(xiàn)。與此相對照，國際企業(yè)則傾向于推出新的產(chǎn)品和服務(wù)。在銷(xiāo)售渠道方面，國際企業(yè)較少依靠直接銷(xiāo)售團隊，而是更廣泛地借助電子渠道和呼叫中心。

　　現在，中國企業(yè)正試圖通過(guò)這項創(chuàng )新舉措，提升自己在價(jià)值鏈中的地位。隆鑫產(chǎn)品創(chuàng )新就是一個(gè)很好的范例。

　　隆鑫是中國著(zhù)名的摩托車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，2005年年收入為6億美元。但很少有人知道，隆鑫已成功進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品的國際市場(chǎng)，如“沙灘車(chē)”。盡管其摩托車(chē)的國內銷(xiāo)售額及出口額均在快速增長(cháng)，隆鑫仍然決定進(jìn)入“沙灘車(chē)”市場(chǎng)。這一決策符合其專(zhuān)注于“隆鑫核心競爭力”的戰略，即在摩托車(chē)、發(fā)動(dòng)機部件與引擎設計和生產(chǎn)方面的核心競爭力。

　　沙灘車(chē)被視為奢侈品，國際消費者對其購買(mǎi)價(jià)格不太敏感，因此，隆鑫的盈利水平遠遠高于競爭激烈的摩托車(chē)市場(chǎng)水平。隆鑫沙灘車(chē)的銷(xiāo)售額急劇增長(cháng)，2005年至2006年間，增速有望達到193%?，F在，隆鑫打算進(jìn)入其他高利潤市場(chǎng)，并繼續提升其發(fā)動(dòng)機和引擎的生產(chǎn)能力。例如，隆鑫憑借其發(fā)動(dòng)機和工具（如電鉆）進(jìn)入通用機的DIY（自己動(dòng)手）市場(chǎng)。雖然這一市場(chǎng)在中國還處于初級階段，但在北美，這一市場(chǎng)已經(jīng)相當成熟，隆鑫正是看到了其中的巨大潛力。

　　還有一些企業(yè)則把重點(diǎn)放在開(kāi)拓新的渠道或者強化已有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )上，這樣，不論是舊產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)還是新產(chǎn)品打入舊市場(chǎng)，同樣會(huì )取得快速成功。中國的CEO們認為，成功的關(guān)鍵在于與銷(xiāo)售商們共創(chuàng )一個(gè)“雙贏(yíng)或多贏(yíng)”的模式。一家中國消費電子企業(yè)甚至不惜優(yōu)化企業(yè)內部流程以便與銷(xiāo)售商合作，從而贏(yíng)得了銷(xiāo)售商的“芳心”。

　　企業(yè)的研發(fā)能力無(wú)疑是實(shí)現產(chǎn)品創(chuàng )新的關(guān)鍵要素，但是，發(fā)明未必造就創(chuàng )新。研究表明，研發(fā)投入和總體股東回報之間的關(guān)系微不足道，也就是說(shuō)加大研發(fā)投資并不一定會(huì )帶來(lái)銷(xiāo)售增長(cháng)和利潤回報。企業(yè)有必要在傳統的研發(fā)職能和流程中，加入更多“市場(chǎng)導向”因素，并主動(dòng)從企業(yè)外部尋找創(chuàng )新靈感。

　　身處高度競爭的國內市場(chǎng)，成功的企業(yè)必須采用反應快、效率高的產(chǎn)品研發(fā)流程，才能擊敗競爭對手。良好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程不僅會(huì )降低開(kāi)發(fā)成本、縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，而且會(huì )充分考慮客戶(hù)的反饋和要求，以保證產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值。這就意味著(zhù)產(chǎn)品的上市時(shí)間變短，而研發(fā)的投入產(chǎn)出增加。所幸的是，我們看到，已經(jīng)有不少中國企業(yè)在嘗試加強研發(fā)和銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的聯(lián)系，以確保新產(chǎn)品的性能符合客戶(hù)和市場(chǎng)的要求，從而提高企業(yè)的銷(xiāo)售收入和利潤。

　　中國企業(yè)正在通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng )新，實(shí)現增長(cháng)，創(chuàng )造更大的價(jià)值。

　　創(chuàng )新策略不同

　　企業(yè)的創(chuàng )新不僅僅是產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域的事，它還涵蓋運營(yíng)體系與業(yè)務(wù)模式的創(chuàng )新。合適的產(chǎn)品或服務(wù)需要輔之以適當的業(yè)務(wù)模式和高效的運營(yíng)體系，企業(yè)方能實(shí)現持續增長(cháng)。

　　但如何確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)？企業(yè)在價(jià)值鏈的定位如何？企業(yè)如何才能實(shí)現價(jià)值？通過(guò)業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新可以找到合適的答案。業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新涉及加強溝通與協(xié)作、消除冗余、提高組織效力和加強外部合作等4個(gè)方面的內容。針對全球CEO調研的財務(wù)分析表明，與產(chǎn)品和運營(yíng)創(chuàng )新相比，有著(zhù)優(yōu)良業(yè)績(jì)的企業(yè)加倍重視業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新。

　　業(yè)務(wù)模式不當，會(huì )影響產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，制約客戶(hù)的采購，并造成競爭性定價(jià)，以致最終抵消新產(chǎn)品的價(jià)值。

　　中外企業(yè)都將組織重建和戰略結盟視為業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的兩大利器。但是，中國的CEO更注重組織結構變革，而較少對主要戰略合作伙伴采取創(chuàng )新措施。在業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新方面，國營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)的表現也大不相同：由于民營(yíng)企業(yè)常常面臨財務(wù)和人力資源不足的狀況，開(kāi)展戰略合作有助于他們?yōu)楦嗟摹皠?chuàng )新”活動(dòng)籌措資金，同時(shí)降低單個(gè)企業(yè)的運營(yíng)風(fēng)險，進(jìn)入更多市場(chǎng)以促進(jìn)持續增長(cháng)；而國營(yíng)企業(yè)的創(chuàng )新重點(diǎn)則在于內部職能的改進(jìn)、非核心業(yè)務(wù)的剝離和分拆以及適當的企業(yè)治理模式。

　　目前，對中國企業(yè)而言，業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新所帶來(lái)的主要成果在于市場(chǎng)進(jìn)入和降低成本，像神華集團那樣，利用業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新加強核心優(yōu)勢并提高專(zhuān)業(yè)化水平的中國企業(yè)還屈指可數。相反，國際企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的兩個(gè)主要目標是：實(shí)現戰略靈活性，將固定成本變?yōu)榭勺兂杀?。在外包策略和借助?方運營(yíng)能力方面，國內外企業(yè)之間同樣存在很大差異。中國企業(yè)在跨過(guò)增長(cháng)和擴張模式的路障之后，還要在外包和共享服務(wù)方面學(xué)習國際同行的創(chuàng )新做法。

　　享受創(chuàng )新帶來(lái)的競爭優(yōu)勢

　　企業(yè)的發(fā)展階段不同，所處行業(yè)情況不同，企業(yè)對創(chuàng )新的側重也不同。但只有那些把創(chuàng )新3個(gè)方面有機融合起來(lái)的企業(yè)，才能成功創(chuàng )造不會(huì )被輕易復制的競爭優(yōu)勢。

　　因“非電”空調而聞名的遠大空調是一家民營(yíng)企業(yè)。相對于傳統的電力空調而言，遠大非電空調更有利于提高能源利用效率和環(huán)境保護。其核心產(chǎn)品是領(lǐng)先全球的“中國發(fā)明”，擁有72項專(zhuān)利技術(shù)。2004年以前，遠大擁有一套3級監控系統和一支快速反應的“服務(wù)鐵軍”，為客戶(hù)提供及時(shí)、有效的服務(wù)。當出現供熱、制冷問(wèn)題時(shí)，監控系統會(huì )在總部（第一級）發(fā)出警報。警報迅速轉發(fā)到區域服務(wù)中心（第二級），并識別客戶(hù)位置和需要解決的問(wèn)題。區域中心于是通過(guò)手機短信快速聯(lián)系服務(wù)工程師（第三級），并清晰地下達指令。就這樣，遠大空調憑借技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品，并結合新的業(yè)務(wù)模式和有效的運營(yíng)管理，成功地創(chuàng )造了難以被他人復制的競爭優(yōu)勢。

　　對于許多企業(yè)而言，運營(yíng)創(chuàng )新仍是關(guān)鍵。

　　運營(yíng)創(chuàng )新意味著(zhù)提高組織內各項職能與流程的效率和效力。企業(yè)的運營(yíng)戰略是企業(yè)變革的重要部分，它不僅影響到企業(yè)運營(yíng)，而且影響到企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和總體業(yè)務(wù)模式。對于某些行業(yè)，運營(yíng)創(chuàng )新至關(guān)重要，正如中國一家領(lǐng)先的消費電子企業(yè)的CEO所言：“電子企業(yè)的成功故事也許各不相同，但電子企業(yè)中的失敗都是相同的，也就是缺乏有效的運營(yíng)管理，如庫存和應收帳管理?！?/p>

　　過(guò)去2年中，中國企業(yè)的創(chuàng )新主要集中在產(chǎn)品的上市流程（這一比例在中國是59%，在全球僅為44%）、研發(fā)和人力資源三個(gè)方面，主要目標是增加收入，提高價(jià)值創(chuàng )造的能力。而國際受訪(fǎng)的CEO們雖然也關(guān)注新產(chǎn)品上市，但他們更加強調核心運營(yíng)和采購環(huán)節，從而有效降低運營(yíng)成本。

　　運營(yíng)創(chuàng )新的關(guān)鍵在于提高響應速度，并借助信息技術(shù)實(shí)現高效運營(yíng)。許多中國企業(yè)已經(jīng)在運營(yíng)管理的不同領(lǐng)域引入了新的信息技術(shù)，包括實(shí)施ERP系統改善運營(yíng)效率，實(shí)施內容管理系統等。

　　受訪(fǎng)的CEO們普遍認同，確定創(chuàng )新的重點(diǎn)并非是在產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新和運營(yíng)創(chuàng )新之間選擇其一，而在于確定一個(gè)恰當的三者組合。只有這樣，企業(yè)才能與眾不同。