品牌或業(yè)務(wù)模式運作方式 是戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn)

品牌或業(yè)務(wù)模式運作方式 是戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn)

　　定位意味著(zhù)有所為，有所不為，定位直接影響產(chǎn)品、品牌或業(yè)務(wù)模式的運作方式，因此，無(wú)論是產(chǎn)品定位、品牌定位、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式定位，都是企業(yè)戰略管理的核心問(wèn)題，是戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn)。

　　1.定位是系統工程

　　定位是一種戰略選擇，而不是文字游戲。無(wú)論選擇什么樣的定位，必須有一系列配套措施來(lái)輔助，否則定位就成了空中樓閣。

　　產(chǎn)品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位為某個(gè)細分市場(chǎng)，也可以定位在多個(gè)細分市場(chǎng)。在多層次、多元化的市場(chǎng)中，戰略起點(diǎn)必然也會(huì )有多層次、多元化的特征。這些“起點(diǎn)”都沒(méi)有錯，關(guān)鍵是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必須按照低端市場(chǎng)的規律去做，如果定位在高端，就必須按照高端市場(chǎng)的規律去做，如果定位在某個(gè)細分市場(chǎng)，就必須按照這個(gè)細分市場(chǎng)的規律去做。只要順應了規律，這種定位就會(huì )走向戰略成功的終點(diǎn)，否則就會(huì )半途而廢。

　　例如，在格蘭仕橫空出世之前，微波爐被定位為一種家庭使用的奢侈品，價(jià)格很高。但是格蘭仕重新做了定位，把微波爐定位為普通家用電器。如果是奢侈品，銷(xiāo)量自然會(huì )小，利潤率自然要高；而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導下，格蘭仕必然要以低價(jià)格銷(xiāo)售。無(wú)論是低端的微波爐、高端的微波爐，價(jià)格都必須從當時(shí)“高高在上”的價(jià)格高位上走下來(lái)，微波爐必須舍棄高利潤率。格蘭仕要想使定位獲得成功，有兩條道路可供選擇。第一條道路是企業(yè)沒(méi)有低成本優(yōu)勢，但是追求較低的利潤率；第二條道路是企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢，在壓低價(jià)格的同時(shí)保持行業(yè)平均利潤水平。如果選擇第一條道路，格蘭仕可以在價(jià)格戰的初期獲得成功，但是一旦有成本優(yōu)勢的競爭對手也訴諸價(jià)格戰，格蘭仕或者成為價(jià)格戰的失敗者，或者贏(yíng)得價(jià)格戰，但失去利潤，這兩種結局都是理性企業(yè)極力避免的。因此，如果格蘭仕不能獲得低成本優(yōu)勢，那么格蘭仕關(guān)于微波爐的定位就變得沒(méi)有意義，因為格蘭仕無(wú)法通過(guò)這種定位在戰略上獲得成功，最終成功的是最具成本優(yōu)勢的競爭對手。最終，使格蘭仕的微波爐定位獲得成功的關(guān)鍵是：格蘭仕走通了第二條道路，找到了低成本優(yōu)勢的途徑。格蘭仕通過(guò)為跨國公司做OEM獲得生產(chǎn)規模經(jīng)濟，然后再以剛性的價(jià)格戰來(lái)實(shí)現大規模銷(xiāo)售，使產(chǎn)能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個(gè)閉環(huán)，使格蘭仕成功地逐次占領(lǐng)了從低端到高端的各個(gè)細分市場(chǎng)。所以，格蘭仕產(chǎn)品定位成敗的關(guān)鍵是能否獲得低成本優(yōu)勢，如果能，就可以從這個(gè)戰略起點(diǎn)走向成功的戰略終點(diǎn)；如果不能，就必須放棄這種定位。

　　那么如何才能在中高端成功定位呢？華旗資訊將自己“愛(ài)國者”品牌的產(chǎn)品定位在中高端市場(chǎng)。華旗資訊用葫蘆狀市場(chǎng)來(lái)分析中國目前的市場(chǎng)現狀，把打算購買(mǎi)計算機或數碼產(chǎn)品的人群分為三個(gè)檔次，一個(gè)是高端，需要最好的、最享受的產(chǎn)品，這個(gè)人群叫做“上葫蘆市場(chǎng)”。另一個(gè)是中端，要的是性能價(jià)格比，這個(gè)人群叫做“下葫蘆的上端市場(chǎng)”。M線(xiàn)可以理解為性能、品質(zhì)、合法性等等，例如對于顯示器市場(chǎng)，M線(xiàn)代表的就是TCO、品質(zhì)穩定性等指標。M線(xiàn)底下是對價(jià)格非常敏感，敢于冒質(zhì)量風(fēng)險來(lái)省錢(qián)的消費群體，這個(gè)人群叫做“下葫蘆的下端市場(chǎng)”。

　　按照華旗資訊的市場(chǎng)分析，下葫蘆的上端市場(chǎng)是中國最大的市場(chǎng)，也是現階段競爭比較激烈的市場(chǎng)，下葫蘆的上端市場(chǎng)最大的競爭對手是韓國三星。華旗資訊把“愛(ài)國者”產(chǎn)品同時(shí)定位在上葫蘆市場(chǎng)和下葫蘆的上端市場(chǎng)，兩個(gè)市場(chǎng)都要做，但絕對不涉足下葫蘆的下端市場(chǎng)。在移動(dòng)存儲、機箱等領(lǐng)域，“愛(ài)國者”存儲王和一部分特殊功能的“迷你王”以及“月光寶盒”機箱就是做上葫蘆市場(chǎng)，而一部分普及型“迷你王”和“愛(ài)國者”普通機箱就是做下葫蘆的上端市場(chǎng)的。下葫蘆的上端市場(chǎng)實(shí)際上也是上葫蘆市場(chǎng)的鍛煉基地，做好了這里，再上一層樓的機遇就會(huì )更大。50年代創(chuàng )業(yè)初期的SONY品牌也是從這里起步的！

　　既然有了明確的定位，如何才能在戰略上可行呢？這必須從定位市場(chǎng)的特性出發(fā)。為了在自己選擇的目標市場(chǎng)獲得競爭優(yōu)勢，華旗資訊堅持走技術(shù)創(chuàng )新和品牌塑造的道路，在移動(dòng)存儲方面獲得了技術(shù)突破，以這種技術(shù)為基礎，再結合對國內市場(chǎng)的深刻認識，華旗資訊推出了一系列具備領(lǐng)先技術(shù)和時(shí)尚新穎外觀(guān)設計的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，產(chǎn)品品質(zhì)和性能與三星等國外品牌產(chǎn)品不相上下，但是價(jià)格低了15％－30％，以“高質(zhì)優(yōu)價(jià)”的產(chǎn)品價(jià)格戰略獲得性?xún)r(jià)比優(yōu)勢，正好符合下葫蘆的高端市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，因此，華旗的定位戰略取得了成功，以MP3為例，愛(ài)國者是市場(chǎng)第一，市場(chǎng)份額為24.9％，一馬當先，后面是聯(lián)想15.2％，朝華6.5％，被華旗視為最主要競爭對手的三星的市場(chǎng)份額只有9.6％。

　　反思華旗資訊的定位戰略，他正確的把技術(shù)創(chuàng )新和品牌營(yíng)銷(xiāo)與定位相結合，符合中高端用戶(hù)的需求特征，所以成功地實(shí)現了定位目標。反之，如果他定位在中高端，卻不去提高技術(shù)水平，而是去追求大規模制造和低成本優(yōu)勢，就會(huì )犯了南轅北轍的錯誤，其定位就會(huì )失敗。

　　2.定位不能一廂情愿

　　之所以強調定位是戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是因為成功的定位需要其他多種因素相配合，而不是靈機一動(dòng)的一個(gè)想法。如果沒(méi)有相關(guān)聯(lián)的一系列配套策略和措施，定位就成為少數策劃人員的紙上談兵，陷入一廂情愿的泥潭。

　　例如，聯(lián)通CDMA手機從2002年1月開(kāi)始放號，聯(lián)通公司把CDMA定位在中高端市場(chǎng)。聯(lián)通的如意算盤(pán)是這樣的：在GSM業(yè)務(wù)，以低于中國移動(dòng)20％的話(huà)費牢牢占住低端市場(chǎng)。同時(shí)，利用升級換代的CDMA網(wǎng)絡(luò )爭奪中國移動(dòng)GSM業(yè)務(wù)的高端客戶(hù)群，獲得這個(gè)用戶(hù)群的豐厚利潤。一攻一守，一年之內發(fā)展799萬(wàn)用戶(hù)，從而徹底改變落后于中國移動(dòng)的市場(chǎng)形勢。

　　這種戰略構思和業(yè)務(wù)目標本身無(wú)可厚非，關(guān)鍵是必須使產(chǎn)品具有足夠的吸引力來(lái)實(shí)現這個(gè)目標，實(shí)現在目標市場(chǎng)的成功定位。但是聯(lián)通CDMA并沒(méi)有提供真正拿得出手的產(chǎn)品優(yōu)勢，只有綠色低輻射和語(yǔ)音清晰兩個(gè)賣(mài)點(diǎn)，由于這兩個(gè)賣(mài)點(diǎn)的吸引力不夠，所以，基于這兩個(gè)賣(mài)點(diǎn)的產(chǎn)品定位也就背離了目標市場(chǎng)消費者的實(shí)際需求。由于中國移動(dòng)的中高端用戶(hù)都是高話(huà)費量的商務(wù)人士和交際人士，他們手機使用非常頻繁，更換號碼的成本太高。而聯(lián)通CDMA的“綠色”概念和語(yǔ)音“更清晰”固然很有吸引力，但是，這個(gè)吸引力還遠遠不足以吸引高端市場(chǎng)的消費群體。

　　事實(shí)上，到2002年4月8日，CDMA用戶(hù)只有80萬(wàn)戶(hù)，而且其中包括從長(cháng)城網(wǎng)轉網(wǎng)過(guò)來(lái)的44萬(wàn)戶(hù)用戶(hù)，新增用戶(hù)只有36萬(wàn)戶(hù)，與全年發(fā)展700萬(wàn)用戶(hù)的目標相比，這個(gè)數字實(shí)在是微不足道，聯(lián)通的市場(chǎng)定位被證明是一廂情愿。

　　在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟如火如荼的1999年前后，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司的商務(wù)計劃書(shū)都是要建立形形色色門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，或者是專(zhuān)業(yè)門(mén)戶(hù)，或者是綜合性門(mén)戶(hù)，首先獲得巨大流量，然后吸引商家投放廣告來(lái)實(shí)現盈利，這種定位也具有一廂情愿的特點(diǎn)，無(wú)論是商家還是網(wǎng)站的瀏覽者都對網(wǎng)絡(luò )廣告不感興趣，一直到現在，互聯(lián)網(wǎng)廣告仍然不景氣。在2000年，互聯(lián)網(wǎng)冬天來(lái)臨之后，很多企業(yè)趕緊調整自己網(wǎng)站的定位，例如，攜程網(wǎng)原來(lái)的定位是旅A業(yè)的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，業(yè)務(wù)以提供旅游信息為主，后來(lái)重新定位為“利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的旅游公司”，業(yè)務(wù)調整為“機票+賓館”預定為主，這種定位充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)信息平臺的優(yōu)勢，又找到穩定的盈利模式，所以很快就獲得了成功，而那些不能在市場(chǎng)為自己重新定位的互聯(lián)網(wǎng)公司很快就煙消云散了。

　　定位的關(guān)鍵是要符合消費者需求，并使產(chǎn)品具有滿(mǎn)足這種需求的屬性。那些失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司普遍犯的錯誤是沒(méi)有認識到“網(wǎng)民”們到底想在網(wǎng)上做什么、不做什么，也沒(méi)有認識到互聯(lián)網(wǎng)最優(yōu)越的地方在哪里，所以推出的業(yè)務(wù)模式和網(wǎng)站定位就脫離了網(wǎng)民的需求，例如網(wǎng)絡(luò )廣告曾經(jīng)被絕大多數互聯(lián)網(wǎng)公司當作主要利潤來(lái)源，要以網(wǎng)絡(luò )廣告這個(gè)“第四媒體”替代傳統媒體，但是，網(wǎng)民對網(wǎng)絡(luò )廣告興趣不足，所以網(wǎng)絡(luò )廣告始終是一個(gè)邊緣角色。而“聯(lián)通式”的錯誤在于過(guò)高估計自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，錯把產(chǎn)品的技術(shù)差異當作產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，在這種情況下，“定位”就成為自?shī)首詷?lè )的策劃游戲。

　　3.定位與市場(chǎng)細分形影不離

　　正式因為定位必須以消費者需求為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，企業(yè)必須研究消費者需求差異、細分市場(chǎng)，然后才能正確定位，并采取措施完成定位的系統工程。

　　例如華旗資訊針對不同細分市場(chǎng)的用戶(hù)推出不同特征的產(chǎn)品，產(chǎn)品劃分為經(jīng)典、時(shí)尚、經(jīng)濟、實(shí)用型，豐富的生產(chǎn)線(xiàn)滿(mǎn)足了不同類(lèi)型消費者的需求。例如，華旗推出了一款專(zhuān)門(mén)為男性量身打造的MP3——愛(ài)國者月光寶盒MP3隨身聽(tīng)P系列，這款產(chǎn)品在外觀(guān)、功能、操作等方面均按男性的使用習慣來(lái)進(jìn)行設計，產(chǎn)品的應用逼近其主流目標群體；針對學(xué)生用戶(hù)，華旗推出月光寶盒電子詞典DM系列，該產(chǎn)品填補了電子詞典與音樂(lè )播放器兩不相容的市場(chǎng)空白；此外，華旗還推出月光寶盒S系列及T系列MP3隨身聽(tīng)，這些產(chǎn)品具有復讀、收聽(tīng)、錄音、移動(dòng)存儲等全部功能。每一款產(chǎn)品都瞄準一個(gè)細分市場(chǎng)的特殊消費者，這樣的產(chǎn)品定位就是有的放矢的定位，就容易成功。

　　定位不僅要立足于滿(mǎn)足消費者需求，有時(shí)候，還要立足于發(fā)現潛在需求，甚至啟發(fā)需求。這樣的定位能夠創(chuàng )造出一個(gè)新的市場(chǎng)，而由于這種定位具有一定的超前性，所以，率先采取這種定位的企業(yè)就會(huì )占據領(lǐng)先地位，這就是創(chuàng )新性定位的戰略?xún)r(jià)值，能夠為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢。

　　在國內市場(chǎng)，指甲鉗一向被定位為“日用小五金”，就象菜刀、鉗子等產(chǎn)品一樣是普通工具。既然定位是“日用小五金”，當然不可能賣(mài)出好價(jià)錢(qián)，而只能按照日用工具定價(jià)。但是，中山的圣雅倫公司把指甲鉗定位為“美容工具”或“個(gè)人護理用品”，并注入文化內涵。這種定位的商業(yè)價(jià)值是明顯的，如果定位為“日用小五金”，產(chǎn)品無(wú)利可圖；但如果只是定位為“個(gè)人護理用品”，就減少了重復消費的機會(huì )。而定位為“有文化內涵的個(gè)人護理用品”則完全避免了上述各種缺陷，這時(shí)，它就不止是一種工具。圣雅倫公司有一句話(huà)“我們賣(mài)的不是指甲刀，我們賣(mài)的是文化?！?/p>

　　但是這種定位能在市場(chǎng)上被接受嗎？會(huì )不會(huì )陷入一廂情愿的陷阱呢？

　　事實(shí)證明這種定位是成功的。這種定位能夠成功的根本原因是消費者行為的新變化，隨著(zhù)人民生活水平的日益提高，我國越來(lái)越多的人開(kāi)始更加追求生活品質(zhì)，這使他們樂(lè )于接受指甲鉗是“個(gè)人護理工具”的概念，也喜歡產(chǎn)品精美的外觀(guān)和包裝，以及其中蘊涵的文化內涵。這種產(chǎn)品定位如果產(chǎn)生于80年代，就會(huì )因不合時(shí)宜而失敗。

　　為了落實(shí)這種獨特的市場(chǎng)定位，圣雅倫公司按個(gè)人護理工具的標準進(jìn)行設計、生產(chǎn)和選擇銷(xiāo)售渠道。以豐富的外觀(guān)設計和精良的制造工藝，使產(chǎn)品明顯區別于“工具時(shí)代”的指甲鉗。另外，在銷(xiāo)售渠道選擇方面，也匠心獨運。如果定位為“日用小五金”，產(chǎn)品就會(huì )走批發(fā)市場(chǎng)，而定位為“有文化內涵的個(gè)人護理用品”，則可以開(kāi)發(fā)大客戶(hù)，按照禮品銷(xiāo)售；即使零售，也是和其他精品，例如瑞士軍刀，放在一起銷(xiāo)售，產(chǎn)品檔次馬上就不一樣了，這就是定位。

　　4.定位中的變與不變

　　戰略具有短期穩定性和長(cháng)期適應性的特點(diǎn)，在短期之內，戰略要不保持基本穩定；而在長(cháng)期的范圍內，戰略肯定要做出修正，以適應內外環(huán)境的新變化。定位是企業(yè)戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn)，因此也具有這個(gè)特征。在定位方面常見(jiàn)的錯誤是：需要調整的時(shí)候一成不變，而應該保持穩定的時(shí)候又輕率地去變。

　　重慶奧妮以獨特的植物洗發(fā)定位，在寶潔占據壟斷性?xún)?yōu)勢的洗發(fā)水市場(chǎng)切出了一個(gè)很大的細分市場(chǎng)，定位很成功，其“黑頭發(fā)，中國貨”的廣告也是家喻戶(hù)曉。為了更上一層樓，奧妮決定加強廣告宣傳，于是請來(lái)了一個(gè)4A級廣告公司，要拍攝一個(gè)新廣告片。令人驚訝的是，這個(gè)4A級廣告公司居然要改變一個(gè)成功產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，更令人驚訝的是，奧妮居然就同意了。新廣告片塑造了一個(gè)“爽潔自然、飛瀑流泄”的形象，將奧妮重新定位在“柔順頭發(fā)”上?！叭犴橆^發(fā)”定位完全背離了奧妮“植物黑發(fā)”的獨特定位，而“柔順頭發(fā)”又是寶潔系列品牌早就牢牢占據的定位，顧客本來(lái)選擇奧妮是因為它能黑發(fā)，奧妮沒(méi)有了黑發(fā)定位之后，顧客也就失去了選擇奧妮的理由，新廣告不僅毫無(wú)效果，而且起到了負面的作用，奧妮的業(yè)務(wù)一落千丈。聯(lián)合利華趁機推出了夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露去占據黑發(fā)定位，立刻大獲成功。后來(lái)寶潔公司也推出潤妍和伊卡璐來(lái)?yè)屨贾参锖诎l(fā)市場(chǎng)。

　　廣告公司以創(chuàng )意見(jiàn)長(cháng)，而不是以戰略見(jiàn)長(cháng)，奧妮本來(lái)請廣告公司來(lái)是為了拍攝廣告片，最后竟然改變了卓有成效的產(chǎn)品定位，這是一個(gè)戰略性的錯誤，“輕于去就”是定位的大忌。這種戰略錯誤在我國企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生，例如一汽改變“紅旗”轎車(chē)的品牌定位也是類(lèi)似的錯誤，把一款國人心目中的高檔車(chē)，重新定位為“科長(cháng)們的車(chē)”，品牌價(jià)值完全流失。相比之下，跨國公司經(jīng)常犯相反的錯誤，他們來(lái)自于一個(gè)相對成熟、穩定的市場(chǎng)，在定位方面也非常穩定和執著(zhù)，有時(shí)候就會(huì )與中國市場(chǎng)的快速變化脫節。

　　帕瑪拉特在進(jìn)入中國市場(chǎng)之后，產(chǎn)品定位于中高端市場(chǎng)，1999年帕瑪拉特利用“利樂(lè )枕”進(jìn)入上海高端用戶(hù)市場(chǎng)一度成為市場(chǎng)的老大。然而隨著(zhù)時(shí)間的流逝、市場(chǎng)的演進(jìn)，帕瑪拉特的高端策略逐漸暴露出其脆弱的一面。首先隨著(zhù)國內廠(chǎng)商的追趕，“利樂(lè )枕”之類(lèi)的產(chǎn)品已經(jīng)成為司空見(jiàn)慣的常規產(chǎn)品，產(chǎn)品出現同質(zhì)化，高端不高。而帕瑪拉特卻沒(méi)有什么新的措施來(lái)強化市場(chǎng)定位，也沒(méi)有重新定位，產(chǎn)品沒(méi)有更新，價(jià)格還據高不下，但是消費者——即使是高端市場(chǎng)的消費者——不愿意花更多的錢(qián)買(mǎi)同樣的東西。后來(lái)，隨著(zhù)市場(chǎng)的逐步滲透以及牛奶飲用習慣的漸漸普及，牛奶已經(jīng)成為典型的快速消費品，而快速消費品市場(chǎng)的特點(diǎn)是，大規模銷(xiāo)售和快速流轉是成功關(guān)鍵，單純定位高端市場(chǎng)就脫離了消費主體，更何況高端市場(chǎng)也是群雄并立，帕瑪拉特在定位方面的不知變通，使他被迫在2005年退出中國市場(chǎng)。

　　之所以說(shuō)定位是戰略的起點(diǎn)，是因為企業(yè)要在定位的前提下做出一系列關(guān)聯(lián)性的決策，以支持定位；之所以說(shuō)定位還是戰略的終點(diǎn)，是因為戰略成敗與否要根據定位目標是否實(shí)現來(lái)判斷，并據此調整定位或調整戰略。要想為產(chǎn)品、品牌、企業(yè)成功定位，其中的挑戰性在于，既要有足夠的高度，還要有足夠的深度；既要特點(diǎn)突出、立意鮮明，又要系統配套、環(huán)環(huán)相扣。定位不是單純營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的任務(wù)，而是整個(gè)企業(yè)的方向性抉擇，在這個(gè)意義上，我們說(shuō)，定位是戰略的起點(diǎn)和終點(diǎn)。