領(lǐng)導品牌保持不敗的八條行銷(xiāo)法則

領(lǐng)導品牌保持不敗的八條行銷(xiāo)法則

　　領(lǐng)導品牌處于如日中天的行業(yè)顛峰時(shí)期，往往是最危險的時(shí)候。處于行業(yè)第二位以下的競爭對手的臥薪償膽，行業(yè)外潛在對手的虎視耽耽，都在把競爭矛頭瞄準、集中到行業(yè)龍頭老大的身上。不少曾引領(lǐng)本行業(yè)于一時(shí)的領(lǐng)導品牌（阿迪達斯、沃馬特、春都），都由于自大、自滿(mǎn)、藐視對手而痛失“霸主”寶座！

　　本文給出領(lǐng)導品牌永立潮頭、永保行業(yè)霸主位置的八條行銷(xiāo)法則……

　　成為行業(yè)代名詞法則

　　領(lǐng)導者最有力的競爭武器，就是成為該領(lǐng)域的代名詞?？蓸?lè )類(lèi)碳酸飲料的代名詞是什么？可口可樂(lè )；快餐的代名詞是什么？麥當勞。在中國，國產(chǎn)計算機的代名詞是什么？聯(lián)想；國產(chǎn)家電的代名詞是什么，海爾；果凍的代名詞？喜之郎；火腿腸的代名詞是什么？當然是雙匯。

　　成為某一行業(yè)的代名詞，是一個(gè)公司最為寶貴也是A持續競爭力的戰略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所無(wú)可比擬的巨大優(yōu)勢：消費者在有某方面的購買(mǎi)需求的時(shí)候，首先想到的必然是行業(yè)代名詞的品牌；在做最后的購買(mǎi)決策時(shí)，消費者往往更偏愛(ài)行業(yè)代名詞的品牌，因為它是所有消費者一致公認的第一品牌；成為行業(yè)代名詞的品牌，往往消費者愿意支付遠遠超出競爭品牌的價(jià)格，因為該品牌的產(chǎn)品被公認為是最好的，高價(jià)是與其品質(zhì)、檔次相吻合的。

　　一旦成為行業(yè)代名詞，領(lǐng)導品牌將具有不受生命周期約束的頑強生命力。據美國一家研究機構對25個(gè)行業(yè)領(lǐng)導品牌的跟蹤研究顯示，從1923年至今，有22個(gè)品牌近八十年來(lái)一直雄風(fēng)不倒、穩居行業(yè)第一位置，只有3個(gè)品牌因運作不善而失去了領(lǐng)導地位。在此，本人忠告企業(yè)高層管理人員，已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)導地位的公司并不一定會(huì )成為行業(yè)的代名詞。雖然你已經(jīng)暫時(shí)成為行業(yè)的領(lǐng)先者，但你仍須以不惜一切代價(jià)投入120％的努力，數年如一日的訴求領(lǐng)導品牌、行業(yè)第一品牌的霸主位置，而且要在每一個(gè)與消費者接觸點(diǎn)上，整合并將這一強有力的訊息傳達給你的消費群。

　　自己打敗自己法則

　　營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是企業(yè)與企業(yè)之間的利益爭奪。領(lǐng)導者要打的是一場(chǎng)防御戰，而最好的防御，就是不斷淘汰自己不斷前進(jìn)。自己打敗自己，是對人性弱點(diǎn)的最大考驗，它需要企業(yè)決策者高瞻遠矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。因為，自己打敗自己、自己淘汰自己的法則在短期內就像是一種“自殺”行為，尤其從短期贏(yíng)利的角度考慮。因為新產(chǎn)品往往要吃掉現有產(chǎn)品甚至“金?！碑a(chǎn)品。這樣的行為不僅會(huì )遇到公司內部保守人士和股東聲嘶力竭的強烈抵制，還會(huì )導致公司銷(xiāo)售額、利潤、市場(chǎng)份額等短期利益的喪失。

　　然而，從公司的長(cháng)遠發(fā)展和市場(chǎng)競爭角度來(lái)看，自己打敗自己恰恰能確保公司的長(cháng)遠利益——維持主導市場(chǎng)的權利。因為中國市場(chǎng)已完全融入國際市場(chǎng)的大環(huán)境之中，各個(gè)行業(yè)的世界級巨頭的加入，本土競爭企業(yè)的不斷提升，使得每一個(gè)行業(yè)的競爭越來(lái)越趨于白熱化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的競爭對手會(huì )不放過(guò)任何一個(gè)挑戰你的機會(huì )。

　　創(chuàng )立于1901年的美國吉列公司，之所以能夠創(chuàng )造100年來(lái)始終傲立剃須刀市場(chǎng)峰巔、占據高達70％市場(chǎng)份額的經(jīng)營(yíng)奇跡，其秘訣就在于其不斷推陳出新，用新產(chǎn)品來(lái)加快老產(chǎn)品的淘汰更新步伐。吉列主導世界機械剃須刀市場(chǎng)的主導思想是：自己淘汰自己，讓所有的消費者使用設計越來(lái)越精良的產(chǎn)品。1962年，英國威金森公司推出不銹刮胡刀，壽命是吉列刮胡刀的3倍。雖然威金森公司由于缺乏持續發(fā)展的經(jīng)濟資源，最后并沒(méi)有威脅到吉列公司，但是這個(gè)教訓驚醒了吉列，讓吉列公司決心不惜犧牲既有的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng )新。1972年，吉列公司推出雙刀頭刮胡刀，眼看著(zhù)雙刀頭刮胡刀逐步打敗自己原來(lái)的產(chǎn)品。1977年，當雙刀頭刮胡刀仍是主流產(chǎn)品時(shí)，吉列又推出了旋轉式刀頭刮胡刀。1989年，吉列又推出感應式刮胡刀，這個(gè)創(chuàng )新之舉，真正讓刮胡子成為享受。不論在什么時(shí)候，吉列都規劃著(zhù)至少20樣產(chǎn)品，每天都有200名員工親自測試新的刮胡技術(shù)，吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫(xiě)成的成功史。

　　領(lǐng)導行業(yè)創(chuàng )新潮流法則

　　當一個(gè)品牌占據領(lǐng)導地位時(shí)，處于行業(yè)第二及以下位置的企業(yè)往往希望以劃時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng )新，來(lái)挑戰甚至打敗領(lǐng)導品牌。而作為領(lǐng)導品牌，就必須不斷加大技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品創(chuàng )新的步伐，始終以領(lǐng)先對手半步的創(chuàng )新步伐，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng )新潮流。否則，一旦讓對手的創(chuàng )新速度和步伐超過(guò)自己，領(lǐng)導品牌將面臨著(zhù)很大的麻煩，甚至可能會(huì )丟掉行業(yè)領(lǐng)導位置。

　　英特爾公司之所以能夠在競爭激烈的微處理器市場(chǎng)上永葆霸主地位，就得益于其以奔騰的速度進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新，其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快人所公認，幾乎無(wú)人企及。在產(chǎn)品創(chuàng )新上，英特爾挑戰著(zhù)自己的過(guò)去，挑戰者自己的成就，挑戰著(zhù)自己的紀錄。1995年，當高級微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及別的公司跑來(lái)爭搶時(shí)，英特爾趕緊生產(chǎn)新型奔騰芯片，掀起了一場(chǎng)1.5億美元的電視廣告戰。此外，英特爾每個(gè)季度還有高達35％的削價(jià)。結果，奔騰的銷(xiāo)售額比486芯片初期銷(xiāo)售額的增長(cháng)速度快了8倍。對英特爾而言，它并沒(méi)有太多的選擇余地——對手們正在加速挑戰的力度。AMD公司的486產(chǎn)品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年后它就向市場(chǎng)投放了自己的586級芯片；NexGen公司只比英特爾晚18個(gè)月就開(kāi)始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒(méi)有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。

　　對于英特爾公司而言，產(chǎn)品創(chuàng )新，奔騰不止，這是別無(wú)選擇的生存之路。英特爾永遠是領(lǐng)頭羊，市場(chǎng)還沒(méi)準備好，英特爾就去推動(dòng)它，“讓對手永遠跟著(zhù)我們好了?！庇⑻貭柍晒Φ闹饕獖W秘是以技術(shù)為先導，不斷地趕超對手，在推動(dòng)市場(chǎng)需求的同時(shí)，開(kāi)發(fā)技術(shù)的創(chuàng )新。英特爾公司一直都在開(kāi)發(fā)最新的產(chǎn)品，以求其產(chǎn)品的最好質(zhì)量，從而占有大量的市場(chǎng)。

　　非單一品牌作戰法則

　　當一種產(chǎn)品披荊斬棘成為第一品牌時(shí)，自然就會(huì )有競爭對手來(lái)“虎口奪食”。此時(shí)，領(lǐng)導品牌宜采取非單一品牌法則（或側翼品牌法則），就是推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應戰，確保主品牌立于不敗之地。否則，對手極有可能以其“下駟”對已“上駟”之策略，而導致“師父落馬”、失去主帥、群龍無(wú)首的慘劇。

　　1976年．百事可樂(lè )在臺灣推出華年達汽水，側攻汽水市場(chǎng)，頓時(shí)受到消費者喜愛(ài)。汽水界的龍頭考大風(fēng)松汽水自是滿(mǎn)肚子不是滋味，因此積極策劃反擊之道。出于華年達只是百事可樂(lè )的副品牌，且氣勢正盛，實(shí)不宜以黑松品牌御駕親征（贏(yíng)了勝之不武，敗了灰頭土臉）。因此，臺利果汽水乃披甲上陣，代為出征。結果一場(chǎng)硬仗訂下來(lái)．吉利果于1978年即后來(lái)居上，壓倒華年達，取得加昧汽水的領(lǐng)導地位，更以12％的市場(chǎng)占有率成為美國飲料業(yè)的第二大品牌，使黑松公司的盟主地位更加穩固。

　　雀巢公司在每一市場(chǎng)中都要從其11個(gè)戰略品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌。此舉旨在降低風(fēng)險并將攻擊力集中。因此其中只有750個(gè)品牌在多于一個(gè)國家的范圍內使用，而其中超過(guò)10個(gè)國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說(shuō)法，正如其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁所說(shuō)：“一個(gè)精心策劃的品牌將使我們受益終生”。

　　產(chǎn)品線(xiàn)齊全法則

　　當一種產(chǎn)品在市場(chǎng)上形成占據領(lǐng)導地位的“旗艦品牌”后，競爭對手往往會(huì )找尋其產(chǎn)品在功能、口味、配方、品質(zhì)等方面的差異，以差異化的競爭策略來(lái)挑戰領(lǐng)導者。因此，作為成為領(lǐng)導者的第一品牌來(lái)說(shuō)，就必須擴充、健全自己的產(chǎn)品線(xiàn)，不給對手留下市場(chǎng)空隙可鉆！

　　雀巢公司生產(chǎn)不同規格、不同形式的品牌來(lái)滿(mǎn)足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進(jìn)，又開(kāi)發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見(jiàn)的食品，產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷(xiāo)售增長(cháng)達到了15％。

　　日本山葉機車(chē)曾以低價(jià)及造型政策向第一品牌本田滲透，本田則急速將80種新車(chē)型和100種以上小車(chē)型改型，車(chē)型千變萬(wàn)化，本田靠齊全的產(chǎn)品線(xiàn)打得山葉無(wú)招架之力。

　　封殺通路滲透法則

　　封殺通路滲透法則，就是領(lǐng)導品牌不惜代價(jià)，以封殺所有分銷(xiāo)通路的方式，阻止競爭對手的產(chǎn)品出現的消費者的面前。因為，即使是實(shí)力再強大的領(lǐng)導品牌，也往往不可能在所有的分銷(xiāo)通路都占據優(yōu)勢。就象可口可樂(lè )不能在農村市場(chǎng)的分銷(xiāo)通路占據優(yōu)勢一樣，娃哈哈憑借其寵大、高效、嚴密的農村分銷(xiāo)體系，推出“非?？蓸?lè )”成功地從兩樂(lè )的“虎口”中搶奪了一大塊市場(chǎng)份額。

　　領(lǐng)導品牌需要擁有強大的市場(chǎng)情報系統，當得知競爭對手使用某種分銷(xiāo)通路推廣產(chǎn)品時(shí)，領(lǐng)導品牌宜先下手為強，對這些分銷(xiāo)通路大量鋪貨、占壓分銷(xiāo)的流動(dòng)資金和占領(lǐng)盡可能多的零售空間，當競爭對手準備對這些通路進(jìn)行鋪貨時(shí)，再也沒(méi)有較多的貨架空間可供其產(chǎn)品擺放。一些實(shí)力較強的領(lǐng)導品牌往往通過(guò)買(mǎi)斷分銷(xiāo)渠道、買(mǎi)斷零售終端、買(mǎi)斷貨架、收購對方產(chǎn)品等霸道的方式，來(lái)全面封殺對手的產(chǎn)品分銷(xiāo)。

　　百威在1995年收購武漢中德啤酒廠(chǎng)后，向武漢的大小餐館贈送桌布和酒杯、餐具和一些銷(xiāo)售政策，條件就是接受者不得經(jīng)營(yíng)其它品牌的啤酒，百威因此得以在武漢以及全國市場(chǎng)站住腳跟。

　　封殺低價(jià)攔截法則

　　采取低價(jià)策略向領(lǐng)導品牌發(fā)起猛攻，是弱者挑戰領(lǐng)導者的主要方式之一。領(lǐng)導品牌必須時(shí)刻警惕來(lái)自對手的低價(jià)侵襲，做好全面迎戰價(jià)格戰的準備?！按憾肌痹I(lǐng)我國肉類(lèi)制品行業(yè)于一時(shí)，但由于缺乏危機意識、盲目自大，當1997年來(lái)自山東沂蒙山區的金鑼集團以具有較大競爭力的低價(jià)優(yōu)勢和品質(zhì)過(guò)硬的產(chǎn)品發(fā)起猛攻時(shí)，“春都”亂了陣腳、不知如何應對，大片市場(chǎng)被雙匯、金鑼收歸囊中，肉類(lèi)第一品牌的位置拱手讓給后來(lái)居上的“雙匯”！

　　由于領(lǐng)導品牌往往占盡資源、規模、市場(chǎng)、知名度等強者的優(yōu)勢，因此，采取大幅度的降價(jià)戰略，讓競爭者受到相當大的傷害后，再恢復原來(lái)的價(jià)格，從而達到掌握主動(dòng)、制敵機先，迫使弱者的顧客購買(mǎi)目標轉移到領(lǐng)導品牌的產(chǎn)品上去。

　　當百事可樂(lè )推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價(jià)”攻擊可口可樂(lè )，可口去掉6.5盎司的包裝，跟進(jìn)12盎司大包裝，優(yōu)勢又重新回到可口可樂(lè )的手中。這一法則不僅僅能捍衛了你的領(lǐng)導地位，有時(shí)候還會(huì )令你藉此一飛沖天，強生公司的泰諾去痛片就是如此。當必治妥公司以低價(jià)推出達特利（Datril）止痛藥時(shí)，強生迅速低價(jià)封殺，兩家相爭的結果，達特利市場(chǎng)占有率從未超過(guò)1％，而泰諾直沖上37％。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場(chǎng)地位牢不可拔，即使后來(lái)芝加哥發(fā)生了含氰化物致死七人的惡性事件，也沒(méi)有誰(shuí)替代得了它的領(lǐng)導地位。

　　整合促銷(xiāo)打擊法則

　　作為領(lǐng)先行業(yè)的第一品牌，領(lǐng)導品牌總是具有健全而縝密的分銷(xiāo)通路、雄厚的資金實(shí)力、極高的品牌知名度和消費忠誠度，在弱者發(fā)動(dòng)促銷(xiāo)、推廣等的挑戰與攻擊時(shí)，領(lǐng)導品牌要整合各種推廣、促銷(xiāo)和傳播的手段，以十倍、百倍于弱者的強大規模和聲勢，將弱者的推廣和促銷(xiāo)努力淹沒(méi)在自己的促銷(xiāo)、推廣活動(dòng)中。由于消費者的注意力較容易集中到領(lǐng)導品牌的推廣活動(dòng)中，加上弱者資金實(shí)力較弱，無(wú)法與領(lǐng)導品牌長(cháng)期抗戰，可能因無(wú)法撼動(dòng)領(lǐng)導品牌而黯然退出市場(chǎng)。

　　在臺灣名不見(jiàn)經(jīng)傳的頂新集團，其方便面品牌康師傅由于較早進(jìn)入大陸市場(chǎng)而成為第一品牌。在臺灣處于巨無(wú)霸的統一不甘落后，欲在大陸市場(chǎng)奪回老大位置。盡管統一發(fā)起了無(wú)數次的市場(chǎng)沖鋒，耐何康師傅擁有遍布大陸城鄉每一個(gè)角落、銅墻鐵壁般的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，只要統一推出什么樣的策略，頂新馬上就以相同的策略逼近，利用市場(chǎng)上的優(yōu)勢使統一的策略失效。統一有什么新產(chǎn)品上市，康師傅馬上就有相似新品、相差無(wú)機的價(jià)位跟進(jìn)。統一面加一只鹵蛋促銷(xiāo)，康師傅則以鵪鶉蛋對拼；統一改贈三合一咖啡，康師傅馬上以贈“雙匯”牌火腿腸應對。二者在大陸市場(chǎng)捉對撕殺，一路火拼，但由于康師傅采取整合促銷(xiāo)打擊法則，臺灣巨無(wú)霸統一根本無(wú)法動(dòng)搖康師傅的領(lǐng)導地位，康師傅仍得以高出統一2倍的市場(chǎng)占有率雄霸大陸方便面市場(chǎng)！